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ザ・会社改造 三枝匡 ストーリー仕立てで読みやすい!【書評】


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ザ・会社改造 三枝匡

三枝匡さんの著書を読んだのは、これで4冊目。

 

戦略プロフェッショナル

 

Amazonの紹介文

日本企業にかけているのは戦略を実践展開できる指導者だ。

新しい競争のルールを創り出し、市場シェアの大逆転を起こした

36歳の変革リーダーの実話ヲモトニ、改革プロセスを具体的に描く

迫真のケースストーリー。

  

 

 

経営パワーの危機

Amazonの紹介文

変革をリードできる人材がいない。社員に危機感がない

崩壊寸前の組織を立て直し、先端企業として復活させた

若き戦略型経営者の実話に基づく迫真のストーリー。

人材を育て、会社再建をマネジメントする真髄を描く。

 

 

 

V字回復の経営

Amazonの紹介文

「戦略的なアプローチ」と「覚悟(高い志)」を武器に

不審事業再建に取り組む黒岩莞太は、社内の甘えを断ち切り、

業績を回復させることができるか。実際に行われた組織変革

を題材に迫真のストーリーで企業再生のカギを説く。

  

 

私が読んだ3冊は全てストーリー仕立てのビジネス書で、

グイグイと読める。

しかもただ読みやすいだけでなく、為にもなるという。

 

そして、満を辞して発売された

 

 

ザ・会社改造

 

 

Amazonの紹介文

 

世界競争で沈む日本企業への答えがここにある!歴戦のトップ経営者が

仕掛けた「改革に連鎖」。その経営行動を支えた論理、そして切断力とは?

シリーズ70万部!『V字回復の経営』の著者最新作。

12年間にわたり仕掛けてきた数々の改革が「事業モデル」の革新を

引き起こした。それは、多くの日本企業が立ち遅れた罠ーー欧米から

押し寄せる「事業改革の新潮流」に対抗するための打ち手だった。いかにして

失敗と成功の壁をよじ登り、「会社改造」と呼べるほど、組織を違う

生き物に返信させていったのか。上場企業の現役経営者が自ら書き下ろした

改革のドラマ。会社を変えるとは、経営者が計算しつくした戦略的な

アプローチと具体的なアクションの切り込み方を用意し、その上でトップ

自らが矢面に立つ覚悟で、既成組織と既成価値観を突き崩していくことである。

 

今作は社名も実名であり、不振であった会社を立て直すというよりは、

世界に打って出るノウハウ・ドゥハウが詰まった1冊だ。

 

個人的感想を言わせてもらえば、過去3冊も夢中で読んだが、今作が

圧倒的に感情移入できたし、学びが多かった。

(自分自身の立場が変わったのもあると思うが)

 

それでは早速中身を見ていこう

 

戦略とは何か?

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「戦場・敵」の動きを、「俯瞰」し、自分の「強み弱み」から「勝負の鍵」と、

「選択肢」を見極め、「リスクバランス」を図りつつ、「絞りと集中」によって

、所定の「時間軸」内で勝ち戦を収めるための「ロジック」である。

そして、その戦略の「実行手順」を、「長期シナリオ」として、「組織内に

示すもの」である。まだ実行していないことを描く戦略は常に「仮説」であり、

その良し悪しを判断する決め手は「論理(ロジック)のつよさ」である。

これは孫氏の

「彼れを知り己れをそれば、百戦殆(あや)うからず。

彼れを知らずして己れを知れば、一勝一負す。

彼れを知らず己れを知らざれば、戦う毎に必ず殆(あや)うし。」

から来ていると思われます。

 

敵の事情を知り、わが力を的確に把握している者は、戦えば必ず勝つ。

敵情を知らず、ただ自軍の実情だけを把握して戦うときは、

勝ったり負けたりである。

 

敵情を知らず、自軍の実力すら把握できないで戦いに臨む者は、

戦うたびに、必ず滅亡の危機にさらされる。

 

まさにその通りですね。でもそれを実践するのは本当に難しい。

 

 

生産改善は誰のため?

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生産改善を「ボトムアップ」の活動だと思っている人は多いが、それは

大きな間違いだ。QC活動でボトムアップの提案が重視されるのとは正反対に、

生産改善は「トップダウン」の手法なのだ。

 

そう、生産改善はトップダウンで行うのだそうだ。

弊社でも「改善活動」は日々行われているが、ボトムから上がってきた意見を、

上長がこねくり回すというやり方でやってきた。

 

そのこねくり回された意見が私に上がってくるという。

まさにボトムアップですね。

 

本書に従えば、私は全く「生産改善活動」ができていないということです・・・

 

さらに、

 

経営者が「生産改善はボトムアップの日本的手法だ」と考え、上からただ眺めて

いるだけの社では、生産改善は大した結果を生まない。

米国に渡ったカイゼン手法が様々な業界で試され、日本を凌ぐ形で敷衍化

していったのは、米国経営組織のトップダウン体質とマッチしていたからだ。

 

本当に耳が痛いですね・・・

 

 

抵抗者

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抵抗者は「正しいか、正しくないか」の論理よりも好きか、嫌いか」の先入観を

初めから抱いている場合が圧倒的に多い。

 

言ってみれば、「坊主憎けりゃ、袈裟まで憎い」ですね。

これもよ〜く分かります。

 

私も抵抗者になったこともあるので、気持ちはよく分かります。

抵抗者を味方に引き込めば、本当に百人力です。

 

ブレークスルーをもたらすものは

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リーダーの力量が劣る時、改革は「停滞、挫折、失敗」の症状に陥る。

そこにブレークスルーをもたらすのは、力量のある新リーダーが現れた時だけだ。

 

その通りだなぁと思う反面、こんな怖いことはないよね。

裏を返せば、ダメだったら、リーダーから降ろされるということです。

 

革新とはそれぐらいの覚悟で挑まなければ、うまくいかないということです。

心しておきましょう!

 

 

ポジションの矮小化

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10年前に自分がやっていた仕事を、今そのポジションにいる若手に

当時の自分よりも、小さなスケールでその仕事をやらせていないだろうか?

 

逆に今の自分は、10年前にその立場にいた先輩より、小さなスケールで

その仕事をしていないだろうか?

 

これ、すごく耳が痛いです。

35歳で所長になったのですが、当時の上司の副社長は思い切った人事を

したものだとおもいます。

 

さらに、私がやることにほとんど口を挟まず、好きなようにやらせてくれた。

すごく感謝してるし、今の自分があるのは副社長のおかげだと思っている。

 

それだけ、感謝し、やり方もありがたかったのに、私の部下に同じように

できない・・。

 

勇気が足りないいんだろうなぁ。

この本を読み、気持ちが熱いうちに、見直してみよう!

 

 

 


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